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        ——工程機械代理商南京鋼加謝邦榮試解行業(yè)迷局
                       該信息出自中國工程機械商貿(mào)網(wǎng) http://www.21-sun.com

    最近走訪各地市場時，聽到最多的一句話就是——從2011年中期至今，市場太不好做了，一些小型制造商或代理商的從業(yè)者甚至用“世界末日”來形容當前的市場。2008年底，為使中國經(jīng)濟免受西方經(jīng)濟危機巨浪的沖擊，中國政府出臺了4萬億救市計劃，政府干預下的眾多重大工程項目紛紛上馬，為工程機械行業(yè)帶來了巨大的“蛋糕”，當年不少行業(yè)企業(yè)把著眼點更多地放在了如何瓜分蛋糕上，尚且無暇思考這塊人為且有限的蛋糕吃完后應該如何生存？很多企業(yè)開始競相上量，借助信用手段擴大銷售，這兩條雙重動作就像一塊巨大的海綿，幾乎吸干了當時工程機械市場的全部水分，嚴重透支了市場需求。當人人欣喜的4萬億蛋糕一旦吃完，市場洗盡鉛華，復歸平靜，當年透支市場的苦果才開始凸顯。如何看待當下的市場及未來的方向，且聽工程機械代理商中的標桿企業(yè)——南京鋼加工程機械集團董事長謝邦榮先生試解行業(yè)迷局。
　　剛一踏進謝邦榮董事長2000m2的超級辦公室，映入眼簾的是謝董事長在品茶區(qū)與幾位友人品茶賞畫、談笑風生的場景。這和記者進門之前想象中的“一個正在為業(yè)務和債權問題而異常忙碌的代理商企業(yè)掌舵人”形象截然相反。在目前工程機械市場普遍低迷，代理商生存壓力陡增的戰(zhàn)況下，是什么支撐了這位行業(yè)標桿企業(yè)的掌舵人不被市場風浪起伏所波及，仍能如此泰然自若？
　　行業(yè)風險在無限擴大
　　剛一落座，謝邦榮就立刻從剛才的“文人高士”轉(zhuǎn)入對工程機械行業(yè)的探討，別人可能把全部精力都放在減庫存環(huán)節(jié)時，他眼中卻是對這個行業(yè)宏觀上的縱深思考，在他的思考中，行業(yè)不但存在風險，更嚴重的是，這種風險正在無限擴大。
　　(1) “4萬億”讓整個行業(yè)太浮躁
　　害怕獅子餓著，就天天給它喂肉吃，對獅子本身的生存能力來說不見得是好事。中國工程機械行業(yè)也存在類似的問題，2008年底的4萬億投資，引爆了工程機械行業(yè)的燥熱情緒，不少熱錢進來炒作。當不少資深人士在行業(yè)如今嚴酷的戰(zhàn)場苦苦奮戰(zhàn)時，大家已經(jīng)開始反思“過多給獅子喂肉”對“獅子”本身帶來的副作用。
　　“政府干預時，可能忽略了我們金融體系存在的某些缺陷，我們不像那些發(fā)達國家對金融市場的反應那么快，所以行業(yè)一旦遇到市場風浪，應對往往滯后。政府過度干預，像4萬億救市計劃，雖然為工程機械行業(yè)前兩年帶來了井噴式的繁榮，卻在一定程度上也導致企業(yè)喪失了應對市場的免疫力，這一副作用對行業(yè)的影響將異常深遠”謝邦榮談到了對行業(yè)的深思。
　　(2) 商務條件的無限下降
　　當前工程機械市場遭遇寒流，與各大品牌競相拼殺商務條件不無關系。商務條件不斷降低，必然會錯誤引導不少局外客戶誤入工程機械行業(yè)的“歧途”。謝邦榮說他甚至聽到過連開出租車或者做保安的都來貸款投資挖掘機，結果很多人賠得血本無歸。“這種行為就不叫生產(chǎn)型而是投資型，更準確點應該叫投機型，他看別人掙錢快，也盲目跟風，所以說他就不是正正經(jīng)經(jīng)的投資。像這類用戶一旦要占到市場客戶群30%的話，這個市場必然會亂。生產(chǎn)要素一旦確定它應該是不變的，比如說我們施工本來6臺設備就夠了，現(xiàn)在一下子來了20臺，連生產(chǎn)要素都給變了，他怎么能按時還款？從近十年信用放貸的年限不難看出市場的惡化之巨，2001年左右，用戶購機到銀行按揭只需要2年，到了2006年也不過3年,現(xiàn)在則達到了4年甚至6年。首付款從50%降到40%、30%、20%, 現(xiàn)在15%、10%,甚至還有零首付?！?br style="margin: 0px auto; padding: 0px;"/>　　(3) 行業(yè)對債權管理嚴重性未有高度共識
　　銷售商務條件的無限降低，讓整個行業(yè)的債權管理形勢嚴峻，而且后遺癥更為嚴重，對債權管理問題的嚴重性目前整個行業(yè)還沒有達成高度共識。謝邦榮分析說，甚至包括我們國內(nèi)的一些制造商，都沒有充分意識到這個問題的嚴重性，他們還是唯占有率論，相互競爭商務條件，如果說代理商看不清這種可怕的行業(yè)現(xiàn)象，制造商起碼應該及早發(fā)現(xiàn)，把金融服務和債權管理知識加入到代理商的業(yè)務培訓中去。但是現(xiàn)在制造商不但沒加入，還在僅有的市場存量里一味要增量，“降低首付、零首付、以舊換新”可謂花樣百出，從一定高度來看，代理商先不談，廠家的風險是無限擴大的，代理商最多是死，大不了關門了事，但誰來收尸？不還得是廠家嗎？所以說現(xiàn)在的根本問題是在廠家，并非是在代理商，明天代理商學會了如何管債權，其實受益最大的肯定還是廠家，目前對工程機械銷售來講，不論是按揭、融資或者分期，行業(yè)、廠家、代理商對債權管理都要有充分的認識，整個行業(yè)要對債權管理的嚴重性達成高度共識。
　　(4) 代理商對債權缺乏充分認識
　　謝邦榮說2002年左右相關行業(yè)協(xié)會曾對全國范圍內(nèi)的工程機械代理商做過一次調(diào)查,目的是對代理商的整體素質(zhì)有一個大體的了解。當時調(diào)查了2個話題：代理商的董事長或者總經(jīng)理，他們之前有沒有當過領導；董事長或總經(jīng)理中間懂財務的有多少。當年的調(diào)查結果是2個數(shù)字都不到10%。十年后的今天，對債權管理有充分認識的人又有多少？大家可能更關心銷售產(chǎn)品，至于對債權管理的一點認識，可能也就是如何還上銀行的欠款，有的公司可能還想不到客戶一旦逾期了應該怎么辦，甚至他會想這是客戶要給銀行還錢，與自己無關?！澳阍趺纯赡懿还苣?？廠家有回購擔保，廠家的回購擔保是不是逼著你也要回購擔保？它是一條金融服務的業(yè)務鏈，直到現(xiàn)在，很多代理商由于債權壓力過大已經(jīng)快挺不住了，迫使他們才意識到這個問題，可惜一些代理商還不知道怎么做，從銷售員身上做文章這種最原始的辦法還在被不斷實施，把催收欠款的壓力都壓給了銷售員，我認為這是行業(yè)里目前現(xiàn)狀的病癥之一。”謝邦榮如是說。
     

(5) 代理商對債權管理缺乏專業(yè)知識
　　針對很多代理商債權管理壓力愈來愈大的現(xiàn)狀，謝邦榮給出的辦法很簡單——按市場規(guī)律辦事。簡單地解釋就是代理商不能光想著“售”，還得想好“售后”的事。在過去的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)中，金融服務產(chǎn)業(yè)并沒有介入到代理商的銷售體系，致使很多代理商對這塊認識不夠。比如簡單地講債權管理，其實很多代理商可能并非完全了解，甚至對少數(shù)代理商來說根本就是盲區(qū)，他們可能對商務條件鉆研得更多，怎么把東西賣出去是工作的重中之重，至于對售后的債權管理知識，他們的注意力可能只停留在自己欠了廠家多少錢，要制定一個給廠家還錢的計劃。金融服務中的債權管理和資金管理問題，不少代理商尚且缺乏這類專業(yè)知識的武裝。
　　(6) 企業(yè)和代理商欠缺對客戶的深入研究
　　其實不但要掌握金融專業(yè)知識，還得懂得研究客戶，鋼加集團對自己的客戶群體做過深入調(diào)研，所得結論是，只有1臺小松設備的用戶不到15%，擁有2臺或2臺以上小松設備的用戶占85%以上，最多的一位用戶竟然擁有70多臺小松設備，可見小松產(chǎn)品在用戶中已經(jīng)享有了較高的認知度。另外，機主如果本身講誠信，業(yè)務又好，能實實在在做事，他就容易擴大再生產(chǎn)，也就更容易不斷添置新機，所以說僅有1臺設備的用戶不好判斷，只要有2臺以上的，其還款能力一般都比較好，基本就更為優(yōu)質(zhì)，所以講債權管理，不單純是還款問題，還要對客戶進行深入研究。
　　(7) 組織和機構是成功的基礎
　　面對當前工程機械銷售行業(yè)信用銷售環(huán)節(jié)的種種難題，如何改革信用銷售體制，使其更好更安全地幫助設備銷售，成為行業(yè)同仁普遍關注的焦點。謝邦榮認為這項改革最具體的出發(fā)點還得從債權管理入手，2010年商務部強化了代售管理，就是具體的要求。僅僅靠銷售員去要債解決不了問題，必須有代理商企業(yè)組織與機構上的保證，這是這項事業(yè)成功的基礎。代理商自己必須有專業(yè)的債權管理部門，就像在銷售挖掘機的同時，你還要賣零件，還要做服務，這就叫專業(yè)。因為很多銷售人員不可能精通全部環(huán)節(jié)，那就要專門設立一個服務部門，不賣設備，專做服務和修理。要保證服務正常運轉(zhuǎn)，還要有專門賣零配件的部門。為了讓所有員工對整體流程有所了解，不至于盲人摸象，還要有一個培訓中心來培訓他們。這就又需要專業(yè)知識教材，從組織和機構上落實，否則就執(zhí)行不起來。
　　國家制定的“十二五”規(guī)劃中專門提到了融資租賃板塊，根據(jù)“十二五”規(guī)劃，國內(nèi)工程機械行業(yè)要達到9000個億的市場容量，因為企業(yè)和代理商普遍欠缺對客戶的深入研究，所以謝邦榮最擔憂的是國內(nèi)品牌的處境可能最危險。他向記者分析國內(nèi)品牌面對的市場，用戶群體中質(zhì)量比較好的30%已經(jīng)被歐美、日系的品牌所搶占。剩余的用戶中，韓系品牌又率先占走了一部分，可以說給國內(nèi)品牌剩下的較優(yōu)質(zhì)用戶資源已經(jīng)少得可憐。面對這類用戶，你再不扎扎實實地深入研究應對策略，還要無限度地推行低首付、零首付、以舊換新，債權管理尚且不成熟或者根本就是空白的情況下，會是什么后果？在這種市場環(huán)境下，國內(nèi)品牌不論國企或民企還在追求擴大產(chǎn)能，導致庫存壓力加速度陡增，再加之對金融服務行業(yè)尚難掌握有效的措施，行業(yè)風險無疑在無限擴大。
　　面對壓力，國內(nèi)品牌必須做好三件事
　　面對這種無限擴大的行業(yè)壓力，謝邦榮為內(nèi)資品牌支了三招。
　　第一，認認真真研究中國市場，認認真真按市場規(guī)律辦事。要非常務實地研究決定自己到底做多大的產(chǎn)業(yè)，需要更多的冷靜，不要再盲目競爭上量?！拔铱茨闵狭?，擴大的產(chǎn)能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯誤的?！敝袊降子卸啻蟮氖袌觯磥韲H市場到底有多大，要研究透徹，能準確、認真地來給自己定位。比如從整機來說，你到底生產(chǎn)多少臺？不在量，而在質(zhì)。就是說如何把工程機械的核心技術慢慢融入到制造領域，現(xiàn)在工程機械不但沒有差異化，同質(zhì)化反而越來越嚴重。作為商品本來應該有所差別，才有助于健康競爭，現(xiàn)在這個差別都同質(zhì)化了，幾乎是買一批零件，誰都能裝工程機械，如果真的把從求量到求質(zhì)的問題解決了，不愁沒有自己的市場。
　　第二，第一步做好了，接著就要從求占有率改向認認真真篩選用戶，針對龐大的用戶群體，如果不是你的用戶，你去搶是沒用的。其實各行各業(yè)，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個“劃分”不見得會丟人，市場劃分十幾年下來，優(yōu)質(zhì)的客戶基本上已經(jīng)被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開始改，光強調(diào)代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過制造水平的逐步穩(wěn)定來提升自己的客戶群。
　　第三，對代理商要加強債權風險防范措施的培訓，這個措施尤為重要，他是工程機械各家戰(zhàn)斗隊伍的后院，只有這個后院管理好了，才能保證隊伍的不斷前進.